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为什么很多logo改了但没完全改?

  更新视觉系统比想象的更花时间,想衡量设计效果也没那么容易。

为什么很多logo改了但没完全改?
  △如果你不仔细看,很可能会产生“小米这个新logo只是由方变圆”的印象。

  2021年3月底,小米发布新版logo,调整了外轮廓,圆角矩形部分的弧度更大——小米称它为“超椭圆”。轮廓内,小米标志性的“MI”字样也有微调。

  新设计出自原研哉。作为当下日本最有影响力的设计师,原研哉操刀过太多经典的作品,他的名字本身就能带来大量关注。但这次,质疑也随之而来。“做了和没做没什么区别”“小米上当了”——新logo发布当天,小米官方微博下聚集了大量类似的评论。人们质疑变化看起来并不明显,以及请原研哉做设计的费用是否值得。

  最快做出回应的是小米CEO雷军。“新logo看起来更年轻、更有高级感。刚开始我也看不惯,看了两年终于看惯了”,在logo发布一周后的一场直播中,他用相对柔和的方式回应了外界评论。

  小米官方公众号“小米设计”的回应更加直接,它发布了一篇名为《大咖们有话要说》的推文,请了包括王受之、何人可、杨明洁在内的十几位颇有名望的中国设计师,为新logo背书。

  对设计作品的评价向来因主观感受而不同,设计的市场效果也需要更长时间评估。更多人好奇的是,品牌更新视觉系统是否划算,以及该如何衡量设计效果。

  时间和钱,都花到哪儿去了?

  根据小米对外的说法,这次logo更新项目在2017年就已启动。

  人们很可能会误算logo更新的时间。它并非只有设计操作过程中的图案更新,还包括前期沟通、反馈与修改等环节。如果企业投入金额较大,前期还可能会有竞标比稿。目前在中国设计行业,品牌logo的设计从双方接触到最终修改成稿一般会用时3至6个月。

  设计稿完成也不意味着整个项目的结束,新logo意味着新一轮的商标注册。公司需要向商标局提交申请书,通过多轮次审查。顺利的话,耗时在一年左右。如果是跨国企业,还需要在不同国家注册商标。

  你可能会觉得logo更新到这里就该结束了。实际上,设计和注册好logo就好像处理完食材和炒好了菜,接下来还需要摆盘和上菜,也就是设计方案的落地与发布。方案的落地是指产品和包装的制作、门店装修,甚至工作人员服装的制作等。公司也需要考量和准备发布新logo的时间节点与方式。

  花费时间,当然意味着花钱。在一个完整的设计案中,给设计公司的费用只占整体投入的一小部分。英国石油公司(BP)在2000年做的企业视觉形象更新是个典型的例子。那次视觉更新耗资1.36亿英镑(约合13亿元人民币),其中支付给设计公司朗涛(Landor)的费用是460万英镑(约合4000万元人民币),其余部分主要花费在了各种应用场景的更新上。

为什么很多logo改了但没完全改?
  △英国石油公司在2000年时做的企业视觉形象更新耗资约13亿元人民币,主要花费在了各种应用场景的更新上。

  品牌们为什么要换形象?

  品牌视觉形象的更新通常跟随着企业经营战略的调整,这一点在业务主要面向消费者端的品牌中体现尤为明显。

  微软(Microsoft)是个典型的例子。2012年,微软更新了已使用25年的logo,旧版logo中斜体的“Microsoft”字样不再倾斜,左侧还新增了四个方块的标志。激进的变化是为了配合当时产品线的重大更迭。为了跟上移动互联和移动终端的时代,那一年,微软发布了全新的Windows系统,试图打通PC、平板电脑、手机等终端。新标志里的四个方块呼应着当时Windows系统界面的主要视觉风格。

  在不同的发展阶段对视觉形象做相应的调整,也是公司们常见的做法。今年,市值不断飙升的电池生产商宁德时代换了新的视觉系统。电动车市场的火爆让这个原本处于汽车制造业上游的“隐形冠军”开始走上前台,换一个新的视觉识别系统也就顺理成章。

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  △今年,市值不断飙升的电池生产商宁德时代换了新的视觉系统。图片提供|根元咨询

  类似的逻辑在小米身上也能看到。2010年成立的小米在经历了快速发展、又度过几年的低迷期后,今年高调宣布进军电动车行业,最擅长的手机产品线也开始冲击高端。从小米在各官方平台不断使用的“新10年”“使命”等字眼就能看出,新logo对于其下一个发展阶段的象征意义。

  除了企业自身的变化,时代的变化同样是影响品牌视觉的重要因素。你很容易就能察觉到,越来越多的品牌在近 年来换上了扁平化的logo,它们的视觉形象开始趋于简洁,拟物化的设计思路被抛弃,无衬线字体越来越频繁地出现。一个重要的原因是数字化传播场景的普及——手机、电脑、电子屏幕,这些场景早就成了品牌们争夺消费者注意力的主要战场。不管合理与否,大量公司纷纷走上了扁平化的道路,就连最看重logo传承的奢侈品品牌也没能“幸免”。

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  △Burberry在2018年更新的logo变得更加扁平化了。

  换logo等于换形象吗?

  在列举上述几个公司案例时,我们更多使用“视觉形象”“视觉识别系统”等字眼,而非你可能更熟悉的“logo”。

  提到品牌形象,logo只是更容易被关注到的一面。若把企业当作一个设计对象,最大的范围通常被称为企业识别系统(CorporateIdentity),简称CI。CI又由视觉识别系统(VisualIdentity,VI)、行为识别系统(BehaviorIdentity,BI)、理念识别(MindIdentity,MI)系统组成。

  最容易直观感受到的是视觉识别系统,logo的更迭就属于这个范畴。一个完整的视觉识别系统还包含辅助图形、字体规范、印刷品规范、品牌颜色、图片使用等大量细节规范。

  真正意义上的企业识别系统起源于美国。1950年代,平面设计师保罗·兰德(PaulRand)为美国IBM公司设计了经典的横条状标志。另一位工业设计师艾略特·诺伊斯(EliotNoyes)则从产品的标准化、系列化方面对IBM公司做了全面改造。鲜明的品牌形象帮助IBM的产品销量一路走高,IBM这次更新,也是凸显企业识别系统重要性的典型案例。

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 △ 平面设计师保罗·兰德从 1956 年开始为美国 IBM 公司整理视觉系统,此后,他为 IBM 设计了经典的横条状标志,最终将条纹从 13 条简化至 8 条。这个 logo,IBM 一直沿用至今。

  商业设计的效果到底如何衡量?

  有一点毫无疑问,品牌设计案是一个需要由企业方、设计公司、设计师及其他相关角色参与的大工程,它的成果也理应是经过缜密策划后的结果。问题是,现代化的设计流程看起来并不能保证设计效果。

  Gap就在这件事上跌过跟头。2008年金融危机之后,这个著名的快时尚品牌遭遇销售业绩持续下滑。Gap想通过改变logo来重塑品牌形象。新logo的确采用了时下流行的无衬线体,但一发布就受到铺天盖地的批评、嘲笑。有人甚至在推特上开通了一个名为Gaplogo的恶搞账号,说:“我现在感到麻木,不知道自己是谁了。”

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  △Gap曾试图通过无衬线体新logo来重塑品牌形象,但最终因争议太大而放弃使用新设计案。

  Gap最终没有顶住压力,换回了老logo,这个短命的设计只“存活”了6天。

  当流行趋势也未必安全时,中国设计公司华与华的做法贡献了不少值得研究的案例。足力健老人鞋、老娘舅、绝味鸭脖、华莱士炸鸡都是它的客户。比起同行,华与华的设计方案看起来要“简单粗暴”一些。不少职业设计师对这种“审美落后”的设计风格嗤之以鼻,但品牌们的市场表现有时又能佐证它的实用性。

  华与华还帮茶饮品牌蜜雪冰城设计了包括雪人品牌标识、水滴元素字体、亮粉色调门店在内的整套视觉系统,这套仿佛从20年前穿越来的设计,足以让蜜雪冰城的门店成为它扎根的三四线城市商业街上最吸引眼球的招牌。2020年,蜜雪冰城成为中国第一个门店数量过万的茶饮品牌,现在它的估值已超过200亿元。

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  △蜜雪冰城的门店正成为它扎根的三四线城市商业街上最吸引眼球的招牌。图片来源|华与华官网

  当然,蜜雪冰城的低价策略才是它火起来的重要因素之一。在评价最终效果时,设计的功用究竟如何计算,仍然缺乏明确的统计口径。

  这有点“反逻辑”。因为在现代企业管理中,每一个决策都在通过愈发精确的标准被评估。带着这些问题,我们和两位设计行业资深从业者聊了聊。

  未来预想图×

  段绪 目朗品牌创意总监、创始人、CEO

  弘彬 根元咨询合伙人、副总裁兼创意总监

  Q:未来预想图(DreamLabo)

  D:段绪

  H:弘彬

  Q:作为设计公司,如何评价一个设计方案的好坏?

  H:它有一个相对的判断标准:是否能解决客户的问题。第二点是解决方式正确与否,第三点是解决手段的高与低。底层逻辑就是能不能解决客户的商业问题。

  D:评价之前我们需要明确一个概念。首先,品牌设计或品牌策略没法直接帮你赚钱。真正赚钱还是企业的战略、商业模式。品牌设计所做的是视觉地表达这些观点,是用视觉体验和消费者做沟通。

  所以评估品牌设计的好坏,在于它是否吻合企业发展的思路,这个非常重要。设计公司和企业之间的默契在于,设计公司真正听懂企业意图,并非常显著地用视觉表达这个意图。

  比如小米这次的logo更新,我觉得是一个恰当的例子。以小米现在的发展阶段,(对logo)做颠覆显然不现实,因为它这些年积累的资产还是比较重的,辨识度也非常高。这时去做颠覆风险很高,还要花费大量翻新成本。

  Q:从品牌方的角度,如何衡量一个设计方案的好与坏?设计方案对于业绩的帮助是否有量化的方法或指标?

  H:有相对的标准,但大家解读的方式可能不太一样。像包装设计是非常直观的,(它的好坏)根据销量就能直接判断。在同质同价的商品里面,一个商品能快速跳出来,大家愿意选择它,包装起很大作用。至于面向企业的公司,品牌的作用力就要看你怎么来看了。

  它有一种算法。首先,由营收乘以从生产到流通各个环节里面品牌占的一个系数——这个系数由专家来衡量——然后再乘以未来品牌带来的回报,得出一个数字,这个数字就是这个品牌大概的价值。比如在原料环节,可能品牌占比不大。但是在销售、流通环节中,品牌占比就很大了。

  Q:在为公司做视觉更新时,哪些部分是可以改变的?哪些往往是品牌方不愿意改变的?

  H:这里主要看品牌的视觉资产。一个非常简单的测试:我家小孩很小的时候就认识了很多车标。你让他画一个奔驰车标,画一个凯迪拉克的车标,往往奔驰他能非常快且明确地画出来。但凯迪拉克的车标,他大概只能画出一个方形,里面的结构根本画不出来。这(些车标)就叫资产。好的品牌资产,大家一提就能画出来,比如耐克,有些人尽管形状画得不准确,但大概知道这个资产是这样的。

  当然这是个浅显的例子,通过专业评估以后,你就能发现哪些要素是可以保留的。比如说,图形是不是可以保留?色彩是不是可以保留?有些品牌靠色彩来识别,比如Tiffany标志性的蓝色,对它就是一种资产。这种已经在大家头脑里形成印象,且没有什么负面情感的标志绝对不能变。如果做了变化,品牌还要花大量的钱去让大家认知到这点,认知成本太高。

  当然了,商标注册也是成本。

  Q:你做过的项目里,哪些是特别有挑战的?

  H:科兴制药。这是深圳的一家药企,最初同时做化学药、生物药和中成药。后来慢慢明确只想做生物药,就找到我们做品牌更新。所以它要解决的问题就是(更新)原来人们对品牌的感受。

  我们为科兴制药做了新的品牌定位、logo以及品牌视觉(识别)系统。这个品牌视觉系统是一个可变系统,可大可小,可粗可细,能适配不同的传播场景。我们也借壁虎的形象设计了新的品牌标识。当时对方的董事长也说,选择这个方向,就是因为这个故事特别好讲,做生物药就跟壁虎再生一样,大家能懂(这个含义)。

  包装设计方面,我们在调研阶段发现科兴过去的药品在药架上陈列时,包装下部基本会被遮挡,但药师非常关心剂量和剂型,拿错了就会有风险。另一方面,品牌在包装上也没有露出。在新包装上,我们让品牌露出更明显,将药品的剂量和剂型放在包装上部。所以,设计是用来解决问题的。

为什么很多logo改了但没完全改?
为什么很多logo改了但没完全改?
△科兴制药更新视觉系统前后的包装设计对比。图片提供| 根元咨询
为什么很多logo改了但没完全改?
△根元咨询为科兴制药设计了新的VI系统。图片提供| 根元咨询

  Q:你做过的项目里,有没有迎合年轻消费者的例子?

  D:中国银行(的视觉形象)是非常经典的一个品牌形象,它的logo由靳埭强在1980年代设计,品牌资产至今都非常厚重,年轻人对它有距离感。

  2014年,我们帮它做了品牌的重新梳理。当时他们遇到的问题是,1980年代做的那套品牌系统在今天来看有点陈旧,消费者对银行的认知也有些刻板。当时中国银行最大的问题就是,要不要颠覆它?我们给出的建议是不要。

  logo到底代表什么?我们认为logo并不代表品牌,它只是品牌的一个要素。我们选择在中国银行logo不变的情况下刷新整个品牌。

  刷新的方式有很多,比如我们丰富了VI系统的色彩。原先只有红和灰,红也是比较凝重的红色,灰就是中灰色。我们把它扩展成了几个不同梯度的红色,有深有浅,有更亮一点的;灰色部分也加入了更浅的灰色;还运用了一些白色。我们也设计了一些新的辅助底纹。这样logo就被推到了一个相对次要的位置。

为什么很多logo改了但没完全改?
△目朗品牌为中国银行设计了更贴近年轻人的VI系统。图片提供|目朗品牌

  它原来的视觉系统以logo为主,加入这些(看起来)活跃的元素后,品牌的年轻感、时尚感就增强了。

  Q:为什么设计公司开始越来越多地涉足商业咨询领域?

  D:我们作为品牌公司,本就可以做这两个领域的业务,至于纯粹的设计公司,我觉得核心原因是市场竞争加剧。

  现在一个品牌在市场里越来越难具有绝对的统治力,互联网、全球化把人们的认知也“打得”非常平。在这个过程中,品牌对设计和策略的需求就会比较旺盛。企业非常紧张,非常需要有策略又有解决视觉问题能力的公司提供服务。

  我们曾参与过一个比稿,除了我们,参加的都是咨询公司。结束后跟客户聊,他们说其实这个项目在两 年前就请了很多咨询公司,花了好几百万,但是咨询完之后,对方没有办法帮他们把形象落地。

  我觉得这种设计公司涉足商业咨询领域的趋势和互联网行业的发展有关。互联网对整个营销、传播环境的影响,甚至对于广告行业的冲击都是巨大的。品牌也加剧了在营销、市场领域的紧张心理。

  过去经常看到一家企业请一家咨询公司帮它做5年甚至10年的战略规划。但现在这种命题越来越少了,因为现在的市场变化得非常快,没有条件去看那么远的未来。我觉得将来可能会有几种方式。第一,客户会觉得这两类公司各有分工;第二,它可能会找一个更综合、两种能力都具备的公司合作。

  H:一些咨询机构,比如麦肯锡,先是接到品牌咨询或设计咨询方面的业务,然后通过收购设计公司,完成项目落地。对甲方来讲,一家公司能把它所有的问题解决掉,会比找两家省时省力。很多战略咨询公司引进设计公司也是出于这样的初衷——能够一体化地帮你把问题解决。当然也有一些案例是设计公司进入商业咨询领域,比如IDEO。所以我觉得有可能是个趋势,但还是要看。

  Q:那设计公司如何做商业咨询呢?毕竟主业还是设计,咨询能力怎么培养?

  H:一个好的设计咨询公司,它不应该完全由设计师来构成,这是很重要的。比如IDEO就有人类学家、商业策划师等不同分工和不同专业背景的人。我们公司也一样,不仅仅有设计师,也有很多商业战略类的职位。

  D:对于设计师这个岗位而言,其能力通常还是更专精视觉,而且他们对作品的自我意识非常强。但我非常强调一个设计师,尤其是品牌设计师,不要再去过多关注视觉——不是说不关注,而是说我们对品牌设计师的要求是要不断提升品牌思维,(因为)视觉问题已经解决了。我们的工作中也会有很多针对市场上品牌案例的交流。

  我们现在的设计教育还是太注重技法,这是大问题。所以我经常建议设计师接触知识的维度要更广,一定要拿出一点时间去关注市场。


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